Perencanaan Strategis (Sistem Pengendalian Manajemen)

Perencanaan Strategis (Sistem Pengendalian Manajemen)

•  Perencanaan Strategis merupakan perencanaan jangka panjang berbasis perubahan lingkungan masa depan. Proses pengendalian manajemen dimulai dari proses perencanaan strategis sampai dengan sistem kompensasi manajemen. Penetapan tujuan dan strategi bukan bagian dari proses pengendalian manajemen namun tujuan dan startegi dijadikan sebagai payung dan acuan bagi langkah-langkah proses pengendalian manajemen.

• Karakteristik dari Perencanaan Strategis

1. Hubungan dengan Formulasi Strategis

Perencanaan strategis memiliki hubungan dengan formulasi strategi, namun dua hal yang berbeda. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk menentukan produk baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi baru tersebut melalui pemilihan program-program.

    2. Evolusi dari Perencanaan Strategis

- 50 tahun yang lalu: Proses tidak sistematis 

- Akhir 1950-an 

    💬Beberapa perusahaan mulai sistem perencanaan strategis formal 

    💬Banyak upaya yang gagal 

    💬Adaptasi minor pada sistem penyiapan anggaran 

    💬Dilaksanakan oleh staf, bukan manajer lini 

    💬Banyak berupa pengisian formulir, bukan pemikiran yang mendalam 

-Saat ini 

    💬Banyak perusahaan yang telah menikmati manfaat dari pembuatan rencana untuk 3 hingga 5 tahun.

    3. Manfaat dan keterbatasan dari Perencanaan Strategis 

- Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran 

- Alat pengembangan manajemen 

- Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang 

-Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat

• Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

- Terjebak dalam kegiatan “pengisian formulir”, birokratis dan ketiadaan pemikiran strategis. 

- Muncul departemen perencanaan strategis yang besar dan pendelegasian tugas tersebut ke departemen tersebut. 

(Harusnya adalah fungsi dari manajemen lini 

Staf dept hanya sebagai fasilitator, katalis, dan edikator dari proses perencanaan.)

- Melelahkan dan mahal.

    4. Struktur dan Isi Program

 - Pada industri pemanufakturan, program: 

Produk atau kelompok produk 

PLUS R & D; aktivitas umum dan administratif; akuisisi terencana

Atau yang lain yang tidak cocok dengan lini produk yang telah ada. 

Contoh: P&G: setiap lini produk adalah program 

GE: program berdasarkan pusat laba 

Industri jasa: Setiap jenis layanan yang diberikan oleh entitas tersebut. 

Horizon: 5 tahun atau lebih

    5. Hubungan Organisasional

Yang terlibat: 

- Manajer atas dan manajer divisi (agar ada komunikasi antara korporat dan divisi)

- Kontroler bertugas : Menyiapkan rencana strategis, Memperhalus (fine-tuning) anggaran tahunan dan menganalisis variansi anggaran 

- Staf bertugas :  Sebagai katalis 

- Gaya manajemen atas : 

Mempengaruhi proses dan hasil perencanaan

Desainer sistem harus memahami gaya manajemen puncak

• Analisis Investasi Modal

- Teknik: Net Present Value (NPV) atau Internal Rate of Return (IRR) 

- Alasan tidak menggunakan NPV :

1. Proposal sangat menarik, tidak perlu NPV

2. Estimat sangat tidak pasti 

3. Proposal tidak berhubungan dengan peningkatan laba 

4. Tidak layak untuk mengadopsi program tersebut

• Analisis Program yang Sedang Berjalan

1. Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis) 

2. Activity Based Costing 

3. Kegunaan Informasi ABC

• Proses Perencanaan Strategis

1. Meninjau  dan memperbaiki rencana strategis tahun lalu 

2. Penentuan asumsi dan pedoman 

3. Iterasi  pertama rencana strategis yang baru 

4. Analisis 

5. Iterasi  yang kedua rencana strategi yang baru 

6. Meninjau dan menyetujui