Strategi dan Rencana Pemasaran
Manajemen Pemasaran : Strategi dan Rencana Pemasaran
Rencana Pemasaran
Rencana pemasaran adalah pernyataan tertulis dari strategi pemasaran dan bagian-bagian yang
berhubungan secara waktu untuk membuat strategi.
Bagian-bagian rencana pemasaran adalah:
1.
Paduan pemasaran apa yang
akan ditawarkan, kepada siapa (pasar
target) dan berapa
lama.
2.
Sumber daya apa yang
ada dalam perusahaan (biaya)
yang akan diperlukan.
3.
Hasil apa yang
diharapkan (penjualan dan laba yang
mungkin dalam setiap bulan atau setiap empat bulan, tingkat kepuasan konsumen dan kesukaan.
Setelah pengembangan rencana pemasaran, manajer kemudian fokus dengan pelaksanaaan. Pelaksanaan adalah meletakkan rencana pemasaran kedalam operasi. Keputusan operasional yang
merupakan keputusan jangka pendek untuk membantu pelaksanaan strategi akan dibutuhkan dalam pelaksanaan.
Pemasaran dan Nilai Pelanggan
Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran. Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba.Dalam ekonomi yang
sangat kompetitif,dengan semakin banyaknya pembeli rasional yang
dihadapkan dengan segudang pilihan,perusahaan hanya dapat meraih kemenangan dengan melakukan
proses penghantaran nilai yang
bagus serta memilih,menyediakan,dan mengkomunikasikan nilai yang
unggul.
Proses
Penghantaran Nilai
Urutan Penciptaan dan Penghantaran nilai terbagi menjadi 3 fase, yaitu :
•Fase Memilih Nilai
Staf Pemasaran harus mensegmentasikan pasar,memilih sasaran pasar yang tepat,dan mengembangkan penawaran positioning nilai.
Staf Pemasaran harus mensegmentasikan pasar,memilih sasaran pasar yang tepat,dan mengembangkan penawaran positioning nilai.
•Fase Menyediakan Nilai
Pemasaran harus menentukan fitur produk tertentu,harga dan ditribusi.
Pemasaran harus menentukan fitur produk tertentu,harga dan ditribusi.
•Fase Mengkomunikasikan Nilai
dengan mendayagunakan tenaga penjualan, iklan dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikan produk.
dengan mendayagunakan tenaga penjualan, iklan dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikan produk.
Rantai Nilai
Rantai nilai
(value chain) adalah pola yang
digunakan perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang
dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku ke pelanggan akhir (Hitt,
Ireland, Hoskisson,
2001:125)
Kegiatan
primer adalah:
1.
Logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis.
2.
Operasi akhir atau mengubah bahan menjadi produk akhir.
3.
Logistik ke luar atau mengirimkan produk akhir.
4.
Memasarkan produk,
yang meliputi penjualan.
5.
Memberikan layanan produk.
Kegiatan pendukung mencakup:
1.
Pengadaan
2.
pengembangan teknologi
3.
manajemen sumber daya manusia
4.
infrastruktur perusahaan – ditangani oleh departemen khusus. Infrastruktur perusahaan mencakup biaya manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan hubungan pemerintah.
Sesungguhnya keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik kinerja setiap departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusahaan mengkoordinasikan kegiatan departemen untuk melaksanakan
proses bisnis inti. Kegiatan inti ini meliputi:
· Proses
mengindera pasar
Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelejen pasar, menyebarkan dalam organisasi, dan menindaklanjuti informasi.
· Proses
realisasi penawaran baru
Semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang
baru dengan cepat dan sesuai anggaran.
· Proses
akuisisi pelanggan
Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran dan mencari calon pelanggan baru.
· Proses
manajemen hubungan pelanggan
Semua kegiatan dalam membangun pemahaman, hubungan dan penawaran yang
lebih mendalam dengan pelanggan perorangan.
· Proses
manajemen pemenuhan
Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil pembayaran.
Kompetensi Inti
Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kemampuan utama yang
merupakan inti setiap usaha. Suatu kemampuan inti memiliki tiga karakteristik, yaitu:
1.
Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan.
2.
Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.
3.
Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang
memiliki kemampuan yang
berbeda. “Kompetensi inti mengacu pada bidang keahlian teknis dan produksi khusus, sedangkan kemampuan yang
berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam
proses bisnis yang
lebih luas.
Pengaturan kembali sebuah bisnis mungkin diperlukan untuk memaksimalkan kompetensi inti. Pengaturan kembali mempunyai tiga tahap:
1.
Mendefinisikan (ulang) konsep bisnis atau “ide
besar”.
2.
Membentuk (ulang) lingkup bisnis.
3.
Memposisikan (ulang) identitas merek usaha
Orientasi Pemasaran
Holistic dan Nilai Pelanggan
Orientasi pemasaran
holistic dapat juga memberikan pengertian yang
mendalam tentang merebut nilai pelanggan. Menurut pendapat ini, pemasar
holistic berhasil dengan mengelola jaringan nilai unggul yang
menyerahkan satu
level mutu yang
tinggi, jasa, dan kecepatan produk.
Kerangka kerja pemasaran
holistic dirancang untuk menjawab tiga pertanyaan manajemen kunci berikut:
•
Eksplorasi nilai: bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?
=Menemukan peluang baru adalah masalah memahami hubungan antara 3 ruang:
- Ruang kognitif pelanggan
Kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebasan, dan perubahan.
- Ruang kompetensi perusahaan
Lingkup bisnis terfokus
- Ruang sumber daya kolaborator
Kemitraan, kemampuan mengeksploitasi peluang pasar
•
•
Penciptaan nilai: bagaimana perusahaan secara efisien menciptakan tawaran nilai baru yang
lebih menjanjikan?
= - Pengidentifikasian manfaat pelanggan baru dari pandangan pelanggan
- Pemanfaatan kompetensi inti dari wilayah bisnisnya
- Pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan kolaborasinya
•
•
Penyerahan nilai: bagaimana perusahaan menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk menterahkan tawaran nilai baru secara lebih efisien?
= - Melakukan investasi penting dalam infrastruktur dan kemampuan
- Perusahaan memiliki kecakapan dalam hal manajemen hubungan pelanggan, manajemen sumber daya
internal, dan manajemen kemitraan bisnis.
Peran Sentral dan Perencanaan Strategis
Pemasaran yang
sukses mengharuskan perusahaan memiliki kapabilitas memahami pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menyerahkan nilai pelanggan, merebut nilai pelanggan, dan mendukung nilai pelanggan.
Menciptakan, menyediakan, dan mengkomunikasikan nilai menuntut banyak kegiatan pemasaran yang
berbeda.
Perencanaan strategi menuntut aksi dalam tiga bidang utama.
·
Mengelola bisnis sebagai satu portofolio investasi.
·
Mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokan dengan pasar itu.
·
Memantapkan strategi.
Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi
Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi, dan tujuan, kantor pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit
bisnis mempersiapkan rencana mereka. Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perencanaan:
• Menetapkan misi perusahaan
• Mengembangkan unit
bisnis strategi
• Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU
• Menilai peluang pertumbuhan
Mendefinisikan Misi Korporat
Pernyataan misi yang
baik mempunyai lima
karakteristik utama
:
1.
Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang
terbatas
2.
Menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan
3.
Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi
4.
Mengambil pandangan jangka panjang
5.
Pendek,mudah diingat dan mempunyai arti
Menentukan unit
bisnis strategis
Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi, yaitu: kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan dan teknologi.
Tiga Karakteristik Unit
Bisnis Strategis
1.
UBS adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang
behubungan,
yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya
2.
UBS mempunyai kelompok pesaingnya sendiri
3.
UBS mempunyai manajer yang
bertanggungjawab atas perencanaan strategis dan kinerja laba,
yang mengendalikan sebagian besar faktor yang
mempengaruhi laba
Menentukan
sumber
daya
bagi
setiap
UBS
Pada tahun
1970-an, terdapat beberapa
model perencanaan portofolio yang
diperkenalkan untuk memberikan sarana analitis bagi pengambilan keputusan investasi.
Matriks GE/Mc
Kinsey mengklasifikasikan setiap UBS menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industriknya.
Matriks pertumbuhan BCG,
menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai kriteria mengambil keputusan investasi.
Model Perencanaan portofolio seperti ini tidak banyak lagi digunakan karena terlalu sederhana dan subjektif.
Metode terbaru yang
digunakan perusahaan untuk mengambil keputusan investasi internalnya didasarkan pada analisis nilai pemegang saham, dan apakah nilai pasar perusahaan lebih besar dengan UBS atau tanpa UBS
(baik dijual maupun dipisahkan)
Perhitungan nilai ini menilai potensi bisnis berdasarkan peluang pertumbuhan potensial dan ekspansi
global, reposisi atau penentuan ulang sasaran, dan
outsourcing strategis
Menilai
peluang
pertumbuhan
Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan menghilangkan bisnis
lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang
diinginkan di masa depan dengan penjualan yang
diproyeksikan, manajemen korporat harus mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.
Peluang pertumbuhan dalam perusahaan terbagi menjadi:
·
Pertumbuhan intensif
Tindakan pertama yang
harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang meningkatkan bisnis yang
ada.
Salah satu kerangka kerja yang
berguna untuk mendeteksi peluang pertumbuhan intensif baru disebut “kisi-kisi perluasan pasar produk”.
·
Pertumbuhan integratif
Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba dengan melalui integrasi ke belakang, kedepan, dan
horizontal dalam industrinya.
• Pertumbuhan diversifikasi
Pertumbuhan diversifikasi masuk akal ketika ada peluang baik diluar bisnis yang
ada – industri sangat menarik dan perusahaan mempunyai bauran kekuatan bisnis yang
tepat untuk berhasil.
• Menyusutkan dan mendivestasikan bisnis lama
Bisnis yang
lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi yang
besar.
Perusahaan harus secara seksama mengurangi,memanen,atau mendivestasikan bisnis lama
yang sudah lamban untuk melepaskan sumber daya yang
diperlukan agar
dapat dipakai pd kegunaan yang
lain dan mengurangi biaya.
Perencanaan
Strategi
Unit Bisnis
Misi Bisnis
Setiap unit
bisnis harus mengidentifikasikan misi spesifiknya dalam misi perusahaan yang
lebih luas. Maka, perusahaan peralatan pencahayaan
studio televisi dapat mendefinisikan misinya sebagai berikut, “membidik
studio televisi utama dan menjadi pemasok pilihan mereka untuk teknologi pencahayaan yang
mempresentasikan pengaturan pencahayaan
studio paling canggih dan handal.”
Perhatikan bahwa misi tidak berusaha memenangkan bisnis dari
studio televisi kecil, memenangkan bisnis dengan memberikan harga termurah, maupun beralih ke produk nonlampu.
Analisis SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan disebut analisis
SWOT. Analisis SWOT
(Strengths-Weakness-Opportunities-Threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan
internal.
·
Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang
utama dan faktor lingkungan mikro yang
signifikan,
yang mempengaruhi kemampuanya dalam menghasilkan laba.
Unit bisnis harus menetapkan sistem intelejen pemasaran untuk menelusuri tren dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang
berhubungan dengannya
·
Analisis Lingkungan
Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya.
Post a Comment for "Strategi dan Rencana Pemasaran"